Vivir no es sólo existir,
sino existir y crear,
saber gozar y sufrir
y no dormir sin soñar.
Descansar, es empezar a morir.
Gregorio Marañon
He estado tan cerca del ciclo terminal de la rueda de la vida que poco me he preocupado por ver la belleza de un nuevo ciclo. Magda, muchas felicidades. Sofía, bienvenida a nuestro mundo, un mundo donde la belleza de la vida la va construyendo uno mismo.
La semana pasada hablaba un poco de formación, el cómo un docente visionario puede ir puliendo cada una de las aristas de una piedra y ver el diamante interior. En esta semana, al estar leyendo algunos documentos sobre actualización y desarrollo organizacional; y más contestar algunos test sobre lo mismo, de repente surgió lo que se está dando en llamar la formación poliédrica o eLearning. Al no considerarme ni experto en estos avatares, pongo a su consideración las palabras del Dr. Iñigo Babot, especialista en el área, y autor del siguiente artículo. Por esta semana, el sapo calla…
¿Cuál es la formación técnicamente ideal para directivos y colaboradores del s.XXI? ¿Cómo impartirla y tutelarla, con apoyo eLearning?
Ruego se examine, un instante, este ejemplo real de valoraciones del desempeño.
| | Supervisión equipos | Capacidad analítica | Ejecución decisiones | Creatividad | Compromiso laboral | Preparación técnica | Orientación a resultado | Media Total |
| Pedro | 8 | 10 | 7 | 5 | 10 | 8 | 6 | 7,7 |
| Juan | 5 | 10 | 5 | 10 | 8 | 8 | 10 | 8,0 |
| Nuria | 7 | 7 | 8 | 7 | 9 | 8 | 7 | 7,6 |
Sabiendo que estas personas trabajan en una gran corporación, ¿cuál fue el profesional mejor considerado por el Dpto. de Recursos Humanos de dicha organización? La respuesta es: Nuria.
Esto puede sorprender, por cuanto tiene la media aritmética más baja. Sin embargo es la más completa, se defiende en todos los terrenos, no tiene una sola puntuación inferior a 7. No es la más brillante en nada (ningún 10) pero es muy correcta en todo: es la colaboradora más valiosa.
Así debe ser el directivo y el profesional, de cualquier nivel, que quiera ser muy competitivo en una empresa puntera actual y en, en general, en el mercado laboral del s.XXI: figuradamente hablando, no debe tener ninguna puntuación inferior a 7. Se premia el todo terreno, la regularidad, el nivel sostenido, la ausencia de huecos. Se castigan mucho los altibajos. Si uno es guardameta, su entrenador preferirá que pare, con suficiente solvencia y sobriedad, cualquier tipo de disparo (aunque no dé demasiado espectáculo), a que detenga todos los penaltis pero dude en los córners.
¿Cuántas Nurias existen por ahí? Muy, muy pocas. La regularidad es dificilísima de conseguir. Todos, por naturaleza, somos trabajadores poliédricos, extraordinariamente complejos, y solemos tener varias debilidades, puntos flacos.
En este escenario, los profesionales debemos procurar identificar y nivelar los baches que existan en nuestro perfil de competencias. Dice el refrán: cuídate de tus flaquezas y tus fortalezas se cuidarán solas. Las compañías para las que trabajemos pueden ayudarnos a lograrlo: si lo hacen, el nivel medio de sus equipos mejorará enormemente.
Esto no significará desarrollarnos únicamente en disciplinas concretas (marketing, inglés, contabilidad, ofimática, etc.): además implicará adquirir o mejorar competencias globales, como se ha dicho (comunicación, liderazgo, análisis decisional, negociación, etc.). Este proceso de formación continua y reciclaje permanente puede durar toda una carrera y es absolutamente esencial.
Resulta también muy complicado adaptar la intensidad de la educación, por áreas, a perfiles profesionales específicos: todos somos diferentes. Pero, con un conjunto grande de actividades a realizar y con ayuda del eLearning, pueden segmentarse los planes de formación continua para que encajen, casi perfectamente, en lo que cada individuo, cada equipo funcional, o cada nivel jerárquico de la empresa necesiten.
El proceso comenzará, por ejemplo, cada nuevo año (debe hacerse periódicamente, tipo chequeo médico general), con una evaluación de resultados de la formación continua recibida el año anterior. Luego, se medirá la evolución de nuestros conocimientos, técnicas, habilidades y competencias globales, comparándolas con las óptimas para desempeñar perfectamente nuestras funciones en la compañía. Sea cual sea nuestro nivel en la organización y teniendo en cuenta que se conoce bien nuestro historial, esto puede lograrse en una sola mañana: una entrevista personal a nosotros y nuestro(s) superior(es) inmediato(s), que deberían implicarse y, quizá, algún test actitudinal o aptitudinal online (actualmente, muy avanzados), si aun quedase alguna duda concreta. Por supuesto, nuestras inquietudes y peticiones serán especialmente valoradas.
Nuestro perfil actualizado se guardará en un archivo confidencial (con nuestro Vº Bº) y, a continuación, se programará nuestro plan de formación (diferentes actividades enfocadas a reforzarnos) para el año que entra.
Por ejemplo, el Sr. X, directivo en funciones muy estables necesitará:
- un curso eLearning de finanzas
- asistencia a tres conferencias-coloquio sobre liderazgo
- lectura de un libro sobre comportamiento organizativo
- dos módulos eLearning sobre técnicas de comunicación
- seminario de una escuela de idiomas, 20% presencial – 80% virtual, de inglés para negocios
- participación en un proyecto virtual comunitario pan-europeo (15 participantes de 8 países diferentes), organizado por una escuela de negocios, sobre gestión del tiempo.
Todas estas actividades serán tutorizadas virtualmente por un experto (generalmente, profesor de una escuela de negocios o un centro universitario) que irá midiendo nuestro aprovechamiento y nos responderá preguntas.
A principio del próximo año, se repetirá el proceso: chequeo médico y plan de gimnasia mental para el siguiente curso.
Toda esta programación puede ser muy adaptable, pues hay mucha parte virtual y muy poca presencial, y puede planificarse individualizadamente (en general, para altos directivos) o sistematizarse para niveles funcionales y jerárquicos de requerimientos muy similares (en general, para mandos intermedios y colaboradores). La efectividad es altísima, pues esta formación poliédrica a la carta refuerza nuestros aspectos más débiles.
¿Ciencia ficción? No, en absoluto. En Estados Unidos y Centroeuropa ya se implanta hace tiempo. La buena noticia es que en España también empieza a implementarse (en compañías muy concretas, que tengo la fortuna de seguir muy de cerca) y debería seguir desarrollándose si, realmente, individuos y organizaciones quieren mejorar mucho su competitividad.
Por ejemplo, en España existen algunas corporaciones con programas muy evolucionados, tanto como puedan estarlo los mejores del mundo, y equipos de desarrollo verdaderamente punteros. España es un país tradicionalmente muy timorato con la innovación y muy miedoso a la hora de tomar la iniciativa y emprender, al contrario de lo que sucede en los USA. Por eso existen tan pocos buenos ejemplos. Esperemos que esto vaya cambiando.
Durante el último año hemos visto un gran incremento en la disponibilidad y el uso de las tecnologías Web 2.0. ¿Cómo pueden estas herramientas, por ejemplo marcadores sociales, RSS feeds, blogs, wikis y avatares, contribuir en la formación y el aprendizaje corporativo?
Influirán positivamente y facilitarán las cosas. Pero el talento de los profesores, de los diseñadores de contenidos, de los tutores virtuales, seguirá siendo la clave fundamental del éxito y con muchísima diferencia con cualquier otra, de eso no le quepa duda.
Los maestros son el pilar básico para ayudarnos a descubrir cosas y esta verdad aplica, de igual modo, en todos los tipos de herramientas pedagógicas conocidas. Y también será verdad para los nuevos métodos docentes. Se elija el sistema de formación que se elija, sea éste eficaz o no, sea muy clásico o ultramoderno, un profesor excelente puede hacer muy bueno un mal método y un maestro malo convertirá en ineficaz una herramienta técnicamente perfecta.
En mi opinión hay un factor muy importante que vengo observando cada vez más frecuentemente: el reconocimiento explícito que se viene dando en muchas corporaciones, por primera vez, de que el mejor profesor es el que ya está dentro de la compañía: un compañero más veterano que puede ‘enseñar oficio’ (y no sólo ‘transmitir información’) a los empleados más jóvenes que él. No hay que traer profesores de fuera: hay que buscarlos en casa.
Y como el viejo decía: “Y pa’que le hablas, si no quieres que se dé cuenta…”
